Zelfsturing: is dat wat voor ons?
Steeds meer organisaties gaan aan de slag met zelfsturing of zelforganisatie. Invoeren ervan is niet altijd een succes: ellenlange discussies over kaders, ruimte en leegte. Teams die echt niet meer weten wat ze moeten doen. Zelfsturing als doel in plaats van middel… Dat werkt niet. Maar hoe moet het dan wel?
Wat maakt dit nou zo lastig?
Ik moest denken aan het kwadrantenmodel van Ken Wilber. Jaren geleden kreeg ik het boek “De beknopte geschiedenis van Alles”van Ken Wilber cadeau. Een inspirerend boek voor iemand die alles graag snapt en in systemische patronen ziet. En het was een cadeautje totdat ik op bladzijde 173 de draad volledig kwijtraakte door een opstapeling van begrippen die ik niet kende. De resterende 226 bladzijden heb ik maar gelaten voor wat het was. Eigenlijk staan er maar weinig uitgelezen boeken in mijn boekenkast.
Kwadrantenmodel van Wilber
Terug naar Wilber: zijn kwadrantenmodel verklaart het proces van evolutie. Ieder verschijnsel heeft namelijk 4 facetten. Om het verschijnsel echt te begrijpen moeten we er zowel objectief van buitenaf naar kijken als van binnen aanvoelen (as binnen-buiten). En we moeten naar het verschijnsel bekijken op zich én kijken naar het verschijnsel in zijn brede context (as individueel – collectief). Zo krijgen we een integrale kijk. Iets evolueert, als alle aspecten in de 4 kwadranten zijn uitgezocht en onderling niet meer strijdig zijn. Passen we dit toe in organisatiecultuur en veranderingen dan krijgen we het volgende plaatje.
Een voorbeeld
Een organisatie is bezig met zelfsturing. Concurrenten doen het ook. Het is ook helemaal in. De focus van de organisatie is gericht op winst en groei. Innovatie is de sleutel om voorop te blijven. Het management stuurt strak op <harde> doelstellingen. Behaalde doelstellingen worden flink beloond. Er is veel vrijheid in het realiseren ervan. Zetten we de huidige cultuur in het kwadranten model en je snapt meteen dat zelfsturing in deze organisatie niet zo simpel is.
Niemand is zo slim als iedereen
Je ziet meteen waar de schoen wringt als deze organisatie met zelfsturing aan de slag gaat. De elementen van zelfsturing gaan over de aanname dat collega’s elkaar vertrouwen en dat de intenties van handelen positief zijn. Dat medewerkers en leidinggevenden geloven in de kracht van collectieve intelligentie: niemand is zo slim als iedereen. Dat iedereen volledige verantwoordelijkheid neemt voor de volledige organisatie. Als medewerkers merken dat iets gebeurt, dat ze dan de plicht hebben om daar wat aan te doen. Dat ze uit de voeten kunnen met feedback en respectvolle confrontatie om met elkaar te organiseren wat nodig is.
Wie wil de zelfsturing eigenlijk?
Vragen die door het kwadrantenmodel opkomen: wie wil de zelfsturing eigenlijk? Kan het management afdwingen om zelfsturing in te voeren? Wat doet de uitspraak dat niemand slimmer is dan iedereen met de positie van de managers die doelstellingen bepalen en belonen? Zijn we in staat tot faciliterend leiderschap? Hoe staat vertrouwen in elkaar in relatie tot het mogelijk sjoemelen om targets te halen?
Is zelfsturing dan onmogelijk?
Gezien het aantal mislukkingen en gedoe bij implementaties zou je het haast zeggen. Onmogelijk is het zeker niet. Het vraagt wel om zorgvuldige keuzes op alle 4 de kwadranten. Dus ook persoonlijke ontwikkeling in het bijstellen van je eigen overtuigingen. Zeker bij de initiatiefnemers en eigenlijk voor iedereen is het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap een noodzaak. Veranderen zonder jezelf daarin mee te nemen is gedoemd te mislukken. Je mist namelijk het individuele kwadrant. Net zo goed moet je de systemen aanpassen.
Dat vraagt maatwerk en stap voor stap veranderen.
Dus. Geen quick-win.
Zelfsturing: is dat voor ons?
Wel als je het om de juiste redenen doet.
Het is een fantastisch proces als je er in gelooft.
Spannend? Ja, dat is het ook.
Wij supporten en ondersteunen je graag in dit proces met sociale innovatie.
Deze blog heb ik geschreven en gepubliceerd voor Spring Today.
Hoe geef je vorm aan Talent Development?
Onlangs organiseerde ik als partner bij Spring Today het Spring Event rondom Talent Development. Een boeiende dag waarbij 6 organisaties aan de slag gingen met hun eigen vraagstuk rond dit thema. En dat leverde boeiende inzichten op. Zowel voor de deelnemende organisaties als voor ons. Een aantal inzichten en bijbehorende vragen wil ik graag met jullie delen.
Wie is een talent?
Een eerste inzicht gaat over de scope. Wie noem je een talent? Op wie richten we ons? En wie is dan ons? Nu is het vaak HR die waakt over ontwikkeling van talent. En daarvan hebben we prachtige voorbeelden gezien. Trajecten voor high potentials, aangedragen door (hoger) management, met goede ondersteuning om hun leiderschapskwaliteiten verder te ontwikkelen. Maar dat zijn vaak kleine aantallen. Is het dan zo dat voor grote organisaties geldt dat er verder geen talent is?
De ontwikkeling die we zien is dat juist HR de scope aan het verbreden is. Het gaat niet alleen om de high potentials, maar het gaat om het ontwikkelen van alle medewerkers. Een onderliggende overtuiging zou kunnen zijn dat het doodzonde is om aanwezige talenten niet te gebruiken. We moeten als organisatie immers wendbaar en slagvaardiger worden. Dat is zeker niet eenvoudig en dus hebben we alle talent daarvoor nodig. Ik geloof dat deze overtuiging ook een bouwsteen is in mijn denken. En zoals onze organisatiefilosoof Ben Kuiken zei: het is goed om eens te kauwen op deze overtuiging tijdens een boswandeling of avond voor de kachel.
Wat voeg je als medewerker toe?
Een van de organisaties formuleerde die ambitie als volgt: We laten iedere medewerker ontdekken wat zijn of haar caramel-zeezout is. Naar de metafoor van Tony Chocolony. Die chocolade is echt lekker en heel populair geworden door de toevoegingen van extra ingrediënten. Dat is een mooie ambitie, want ook voor technische specialisten en niet-leidinggevenden is het interessant om te weten wat je specifieke toegevoegde waarde is.
Een andere organisatie heeft dat op een andere manier heel serieus genomen. In de pop gesprekken zijn er sinds kort de ABC vragen opgenomen. De A-vraag gaat over waar je nog meer toegevoegde waarde hebt in je eigen functie. De B-vraag gaat over waar je nog meer toegevoegde waarde zou kunnen toevoegen in de organisatie. En de C-vraag gaat over waar je toegevoegde waarde is buiten het bedrijf. Ja, die C-vraag is een spannende vraag! En in de eerste ronde werd die vraag ook nauwelijks ingevuld. De angst om dan als eerste op het lijstje te staan in het geval personeel weg moet vloeien is heel groot.
Kun je als HR sturen op intrinsieke motivatie?
Het ideaal beeld van HR is dat medewerkers uit intrinsieke motivatie aan de slag gaan met hun eigen ontwikkeling. En dat leidinggevende uit zichzelf de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers faciliteren. Toch is dit vaak niet de praktijk. Sommige leidinggevenden zijn primair bezig met het operationele van hun afdeling. Andere leidinggevenden faciliteren actief en geven medewerkers kansen om door te stromen, maar lopen vast in allerlei regels en procedures die ten behoeve van transparantie en zorgvuldigheid zijn opgesteld.
Er zit een paradox in het sturen van HR op ontwikkeling van alle medewerkers (of een specifieke doelgroep b.v. leidinggevenden) om diezelfde medewerkers vanuit intrinsieke motivatie zichzelf te laten ontwikkelen. Ik zie al voor me dat je verplichte bijeenkomsten krijgt, waar je dan zelf gaat ontdekken hoe gaaf het is om aan je eigen ontwikkeling te werken. Je activeert iets met het tegenover gestelde mechanisme. Dat kan bijna niet goed gaan. Toch is dat voor veel HR-afdelingen nog lastig te zien. HR moet immers (meer) impact maken en wordt afgerekend op in hoeverre zij medewerkers ontwikkelen. Dan ga je als vanzelf directief sturen.
Hoe doe je dat dan wel?
De eerste stap is om als HR afdeling de dialoog te voeren met de business: waar ga je impact op maken?
De gekozen ambitie bepaalt voor een deel ook de te volgen strategie en stijl van sturen. Naast directief sturen zijn er andere stijlen mogelijk. We geloven sterk in de aanpak om met de doelgroep en stakeholders de strategie en aanbod te bepalen. Dat zie je in onze propositie Leren en Veranderen geeft Impact ook terug. Een goed voorbeeld bij een andere grote organisatie is het bewust creëren van schaarste in een vrijblijvend aanbod voor persoonlijke ontwikkeling. Door wouden medewerkers juist bij zijn en te voorkomen dat ze achter het net visten.
Meer weten. Neem contact met ons op.
Deze blog heb ik geschreven en gepubliceerd voor Spring Today.
Wendbaarheid & Roltheorie
Wanneer zijn teams wendbaar en high-performing?
Laat ik beginnen bij het andere uiterste. De afgelopen jaren heb ik een aantal teams met “gedoe” begeleid.
- “We hebben het altijd over inhoud, terwijl het daar eigenlijk niet over gaat. We krijgen geen agendapunt goed besproken. Iedereen vertrekt met een ontevreden gevoel uit de meeting.”
- “Wij hebben zelf geen probleem met de stijl van onze manager, maar wij weten wel dat er anderen zijn die er wel een probleem mee hebben.”
- “Ons team kenmerkt zich door grote loyaliteit aan elkaar. Maar ook door harde humor. En dat is voor best een aantal teamleden onveilig. Daarom geven we elkaar helemaal geen feedback meer en lopen er best wel wat zaken mis.”
Herkenbaar?
Duidelijk geen statements die komen van een wendbaar, high-performing team. Want een deel van de kennis en kunde in het team wordt niet gebruikt om samen te werken en resultaten te halen. Deze teams hadden zelf al door dat ze niet optimaal presteerden en hebben hulp ingeschakeld omdat ze vast zaten. En hiermee komen we op de essentie van wendbare teams: de vrijheid om te kiezen wat er nodig is en dat uit te voeren.
Waarom zitten we dan zo vaak vast?
Dat heeft alles te maken met de heersende norm in het team. Iets was afwijkt van die norm, wordt zorgvuldig vermeden of genegeerd. Dat gaat vaak heel subtiel in het begin, totdat iedereen weet dat je het hier niet over moet hebben.
Dat ervaarde ik laatst zelf bij het team met grote loyaliteit naar elkaar. Ik moest in het begin van elke sessie weer moeite doen om binnen te komen. Elke keer werd de maat genomen of ik wel OK was. Zodra ik eenmaal binnen was, kon ik het ook niet meer doen fout. Maar dat gevoel aan het begin was wel erg onveilig. En als je daar niet goed tegen kan of niet bewust van ben, ga je al snel kopje onder. En laat dit nu net het grote issue zijn van het team: ze verliezen nog wel eens iemand uit het team. De standaardreactie van het team is altijd: “We dachten al meteen dat dat geen goeie was, dus logisch dat diegene vertrokken is.”
Interessant, want de eigen onzekerheid wordt geprojecteerd op de nieuweling. Kortom, de rol van “doe ik het wel goed?” was allesbepalend in dit team. En eigenlijk ging het niet over de nieuweling of ik als facililator.
Het vastzitten in de rol van “doe ik het wel goed?” levert het team ook veel op. Doordat we het niet met elkaar hebben over de onzekerheid of we het goed doen, voorkomen we dat het ongemakkelijk wordt. Terwijl het team onbewust aan de andere kant juist het ongemak veroorzaakt…. Dit team wou dat in eerste instantie niet zien. “Daar moet je maar tegenkunnen, anders ben je geen goeie”.
Bij dit genoemde voorbeeld speelt dat een bepaalde rol/perspectief/energie niet wordt gezien of er niet mag zijn. In dit geval het gevoel van onzekerheid in een team waar men super loyaal is aan elkaar. Deze andere kant worden niet benoemd. Het team heeft immers een norm met elkaar gevormd: we zijn loyaal aan elkaar en dan is het per definitie veilig. Daarmee gaat de stem van onzekerheid onder tafel en ontstaat er sabotage op de inhoud. Het team communiceert via de inhoud wat eigenlijk niet over de inhoud gaat. In mijn geval vroeg het team bij de tweede sessie wat nu eigenlijk de zin was van deze toestand(daarmee de sessie bedoelend). Terwijl ze uitermate tevreden waren over de eerste sessie.
Hoe krijg je dan weer vrijheid en wendbaarheid?
Roltheorie geeft een mooi inzicht om weer wendbaarheid te krijgen: een rol is altijd groter dan het individu en het individu is altijd groter dan een rol. Laat ik deze filosofische gedachte concreet maken met het voorbeeld.
Zo begon ik na die snedige vraag over de zin van deze toestandniet met te verdedigen waarom deze sessie zinvol was. Dat was natuurlijk wel mijn neiging! Wat ik wel deed: ik stelde de vraag: wie herkent nog meer dat hij/zij de zin van deze sessie kwijt is? Dat bleken er meer te zijn. Daarop organiseerde ik een debat tussen diegene die deze sessie onzin vonden en diegene die er wel de waarde van inzagen. Tussentijds mochten teamleden overlopen naar de andere kant. Dit gaf alle vrijheid om te zeggen wat je wilde zeggen. Ze konden scherpe verwijten uiten, zichzelf tegenspreken, het hart luchten. En dat deden ze dan ook. De teamleden kwamen letterlijk los van de rol voor of tegen de sessie te zijn. En dat is precies wat roltheorie beoogt: loskomen uit een rol door juist naar het conflict te gaan rondom de rol en de tegenpool. Om vervolgens met het niet-gevoerde gesprek de wijsheid uit beide kanten te halen.
Nu er flexibiliteit in deze rollen was, was het team in staat om de tegenstelling loyaliteit door harde humor en onzekerheid over eigen kunnen te onderzoeken. Het team werd daarmee bewust dat ze hard naar elkaar reageerden. Het inzicht is dat dit zorgt zowel voor veiligheid zorgde als voor onveiligheid. Het inzicht was dat dit een kwetsbaar evenwicht is, waarover vrij gesproken moest blijven worden. Met een mooi woord: rolfluïditeit.
En dat is belangrijk, want het gevaar dat iemand tot zondebok wordt aangewezen is levensgroot. “Daar heb je haar weer met die onzekerheid!”zet juist de rollen weer vast.
Hoe zit het in jouw team?
Denk eens na over het team waar jij nu het meest in zit. Ben je tevreden over de performance? Welke rollen zijn dominant in het team? En zie je ook de tegenkant daarvan? Voel je de vrijheid om elke rol te kiezen?
Neem contact met mij op als je hier mee aan de slag wilt.
Deze blog heb ik geschreven en gepubliceerd voor Spring Today.
Scholing Onbegrepen Gedrag in de ouderenzorg
Afgelopen maanden heeft Prima Vista de scholing onbegrepen gedrag in de ouderenzorg verzorgd bij een zorg instelling in Drenthe. Een hot item, als je alle berichten in de media leest over misstanden in de zorg: onder druk gaan dingen mis in de verzorging. Het beter begrijpen van onbegrepen (probleem)gedrag is dan des te belangrijker.
De scholing is opgezet samen met 2 psychologen die ook een actieve rol in de scholing hadden. Een belangrijk onderdeel van de scholing is observeren. Met theater en rollenspel hebben we dit mooi in beeld kunnen brengen.
Naast het gebruik van theater om gedrag zichtbaar te maken, hebben we met de deelnemers en de pyscholoog ook echte cases besproken. Vaak met mooi resultaat: het gedrag van bewoners waar de verzorging al maanden last werd in sommige gevallen fors minder.
“We hebben net de benaderingswijze voor mevrouw uit de casus opgesteld. Het team heeft de afgelopen dagen de interventies die we hadden besproken toegepast. Zoals aan tafel bij het raam zitten, haar activiteiten aanbieden en haar afleiden in het roepgedrag. Mw. geniet van de activiteiten. Vond fietslabyrint erg leuk. Roepgedrag is bijna niet meer aanwezig!!!
Het laatste blok van de scholing gaat over 1 lijn aanhouden in de benadering naar de cliënten toe. Hoe geef je elkaar feedback als je ziet dat een college afwijkt. Aan de hand van de typetjes Drukke Dini, Lieve Vrede en Margje Mening ontdekken deelnemers wat bij wie wel en niet werkt in het geven van feedback.
Kortom, een leuke en effectieve scholing
Ook nieuwsgierig? Neem contact met ons op.
Teams met gedoe
Het laatste jaar heb ik een aantal teams met gedoe begeleid. Toevallig of niet, de inzichten vanuit de trainingen van Deep Democracy die ik recent heb gevolgd kwamen hierbij goed van pas.
Vaak wordt mijn hulp ingeroepen omdat zaken niet lekker draaien:
- “We hebben het altijd over inhoud, terwijl het daar eigenlijk niet over gaat. Daardoor krijgen we geen agendapunt goed besproken. Iedereen vertrekt met een ontevreden gevoel uit de meeting.”
- “Wij hebben geen probleem met de stijl van leiderschap, maar wij weten dat er anderen zijn die er wel een probleem mee hebben.”
- “Ons team kenmerkt zich door grote loyaliteit aan elkaar. Maar ook door harde humor. En dat is voor best veel van de teamleden erg onveilig. Daarom geven we elkaar helemaal geen feedback meer en lopen er best wel wat zaken mis”
Herkenbaar?
Wat mag er niet zijn?
Bij al deze trajecten speelt dat een bepaalde rol/perspectief/energie niet wordt gezien of er niet mag zijn. Bijvoorbeeld het gevoel van onveiligheid in een team waar men super loyaal is aan elkaar. Of de behoefte aan heel zorgvuldig zijn in woorden, terwijl de rest van het team meters wil maken. Doordat deze tegenstelling niet echt benoemd worden, gaan ze onder tafel en ontstaan er allemaal ongewenst groepsdynamiek.
Het werkt heel bevrijdend om de tegenstelling en daarbij behorende verwijten te uiten. Dat moet natuurlijk in een goed en veilig proces, want dat kan ook best emotioneel zijn.
Wat is het resultaat?
Bij veel teams is de angel uit de problemen van de samenwerking gehaald. Teamleden begrijpen elkaar beter en weten wat er speelt en hoe ze bij kunnen dagen aan het positieve conflict. Conflicten kun je namelijk prima productief maken.
Heb jij ook een organisatie of team met gedoe? Ik kom graag met je in gesprek.
What else could be true?
In januari heb ik meegedaan met de Systemic Leadership Summit geïnitieerd en georganiseerd door Jennifer Campbell. En ik ben zeer geïnspireerd door de 20 geweldige online interviews met wijze professionals over de rol van leiderschap vanuit systemisch perspectief.
Waarom kijken vanuit systemisch perspectief?
Omdat alles complexer wordt en je er alleen niet meer uitkomt. Omdat je andere dingen ziet wanneer je kijkt naar het geheel dan je de delen analyseert. Omdat we gewend zijn om te denken vanuit hoe iets werkt, maar dat slechts een deel van het verhaal is. Omdat diversiteit in onze maatschappij polariseert en dat kan toch niet de bedoeling zijn.
Systemisch Leiderschap klinkt ingewikkeld en je kunt je ook geweldig verliezen in abstractie concepten en taal (wat ik natuurlijk ook heb gedaan 😉 ). Terugkijkend kan ik er wel 2 hele concrete rode draden uithalen die ik jullie niet wil onthouden.
Purpose and meaning
De eerste rode draad is dat purpose and meaning veel belangrijker wordt. Dat vraagt ook wat van de persoonlijke ontwikkeling van leiders en medewerkers (en facilitators). Welk verschil wil jij maken voor anderen in de wereld om je heen? Hoe maken we gezonde systemen van de organistie waar we in werken? Wat is eigenlijk je definitie van succes? Weet jij wat je drive is in de organisatie waar je werkt?
Het tijdperk van de leider als held lijkt te eindigen. We hebben spaceholders nodig die condities van inclusiviteit en veiligheid aanbrengen, zodat alle kennis van de groep / organisatie gebruikt wordt. Of misschien nog een stap verder: zodat we nieuwe verbindingen maken tussen separate, afgesplitste organisaties omdat die verbindingen nodig zijn om complexe vraagstukken op te lossen.
Het gaat om relaties
De tweede rode draad is dat het bij systemisch leiderschap meer gaat om kwaliteit van de gesprekken en de relaties dan om het nemen van de juiste beslissingen door “command and control”. Kun je kijken vanuit meerdere gezichtspunten? En kun je je ook verbinden met ideeën en mensen echt bijstaan waar je niet automatisch mee klikt? Kun je diversiteit vanuit je hart waarderen?
Dit doet sterk denken aan het gedachtegoed van Deep Democracy en Holding Space waar ik de vorige nieuwsbrief over schreef. Een prachtige vraag die iedereen zich zou moeten stellen is: What else could be true? Dat is geen gemakkelijke vraag, omdat het je dwingt je eigen oordelen en perspectieven even aan de kant te zetten. Ik merk bij mezelf altijd hoe snel ik naar bevestiging zoek in plaats van actief op ga naar de uitzondering. “Identificatie stopt het leren!” leerde ik al lang geleden (van Maya van der Zijden een wijze oud-IBAS collega). Overigens ben ik daar dan geen uitzondering in gezien de huidige wereld van alternative facts.
Huiswerk….
Kortom, mijn voornemen is om de vraag “What else could be true?” vaak te stellen. Ik daag je uit om dat vandaag minstens 4 keer te doen. En misschien wel te beginnen met wat je net gelezen hebt. Ik hoor graag jullie ervaringen.
Geïnteresseerd om ook met systemisch perspectief naar je eigen organisatie te kijken? Neem dan contact met me.
Zelf de summit doen?
In mei is er weer een herstart van de summit. Bezoek de site!
Weerbaarheid in de zorg – “Waar leg jij de grens?”
Afgelopen jaar hebben bij een aantal organisaties de training Weerbaarheid in ouderen- en thuiszorg verzorgt. En dat heeft ook op ons indruk gemaakt.
Wat is er aan de hand?
In de huidige situatie is er sprake van verzwaring van de zorgvraag. Enerzijds ontstaat dit doordat cliënten mondiger en veeleisender worden. Anderzijds zorgt gewijzigd politiek beleid ervoor dat ouderen zolang mogelijk thuis wonen, met een verzwaring van de zorg in de thuiszorg tot gevolg. En als ouderen dan intramurale zorg krijgen, is die zorg vaak veel zwaarder dan bij de instroom van vroeger.
Kortom, het is niet altijd even leuk in de zorg. Door de bezuinigen is er scherp gekeken naar hoe tijd besteed wordt aan de cliënten. En dat is wennen voor zowel cliënten als voor de medewerkers. Medewerkers kunnen vaak niet meer doen wat ze vroeger gewend waren en wat ze eigenlijk heel normaal vinden: tijd en aandacht geven aan de ouderen zodat ze een waardig laatste levensfase hebben. Tijd en aandacht is meer iets voor familieleden en kennissen….
Deze omstandigheden kunnen leiden tot een houding en gedrag van medewerkers waarbij het belang van de clienten niet voorop staat: het vermijden van bepaalde taken, geen echt contact en ongeduld. De handelingen van medewerkers worden bijna mechanisch van aard. Medewerkers zijn met hun hoofd al bij de volgende klant… Medewerkers kweken als het ware “eelt op hun ziel” waardoor de kwaliteit van zorg minder wordt.
Aan de andere kant is de behoefte van ouderen juist aandacht. En ouderen zijn zeer bedreven in het verkrijgen ervan. Goedschiks of kwaadschiks. Zeker wanneer ouderen kwaadschiks aandacht vragen is de vraag hoe ga je hier mee om?
Ons weerbaarheidstraject
Vandaar de vraag van een aantal zorgorganisaties of wij niet een training omgaan met agressie konden organiseren. Ons voorstel was uit te gaan van weerbaarheid: eerst onderzoeken waar gaan anderen over je grens? Kunnen we begrijpen waarom anderen dat doen? En dan pas bepalen hoe je reageert. Ons uitgangspunt is dat je met aanpassingen in je eigen houding en gedrag vervelende situaties deels kan voorkomen en je het werk leuker en beter maakt.
Agressie komt voort uit onbegrepen gedrag
Dit uitgangspunt werd bevestigend middels een lezing van psycholoog Judith Mittendorff. Haar stelling is dat agressie bijna altijd voorkomt uit onbegrepen gedrag. Voor medewerkers is dus de uitdagende taak om goed te kijken: wat is er nu echt aan de hand? Het verkeerd begrijpen kan komen door verminderd gehoor of zicht, of neurologisch schade. De basis is vaak verdediging van het zelf. Medewerkers die bijvoorbeeld wassen kunnen dan voelen als enorme inbreuk op iemands persoonlijke ruimte.
Motto: “Niemand is een klier voor zijn plezier”.
Waar ligt de grens?
Wij starten de training met een zelfonderzoek naar waar ligt jouw grens? En dat levert al verrassende inzichten op. Veel medewerkers waren zich totaal niet bewust van grensoverschrijdend gedrag van anderen (zowel cliënten, medewerkers als management). In eerste instantie waren deelnemers geneigd te zeggen dat anderen zelden over hun grens gingen. Met de nabespreking bleken ze toch veel vaker in dat soort situaties te komen. Ook bleek de grens heel persoonlijk. Wat voor de een heel normaal is, was voor de ander heel aanstootgevend.
Wat kun je wel doen?
In de training werden een hoop tips gedeeld over het omgaan met situaties die over de grens gaan. Een paar tips waar we mee gewerkt hebben:
- je als medestander opstellen: deel en begrijp frustratie
- signalen zien van opbouwende agressie
- inleven in de ander (wij deden daarvoor prachtige oefening in het letterlijk inleven!)
- boosheid laten uitspreken in plaats van afreageren
- benoemen van grensoverschrijdend gedrag
- benoemen van eigen gevoel (naar collega’s en client)
Het blijft mensenwerk. Er bestaat geen formule en lijstje met ultieme tips. Wat wel werkt is om er met elkaar mee aan de slag te gaan en blijven.
Wat leverde het weerbaarheidstraject op?
Waar we heel trots op zijn is dat “over de grens gaan” na de trainingen veel besproken wordt. Met elkaar in de informele contacten, maar ook op de teamoverleggen. Ook is het aantal meldingen van incidenten behoorlijk gestegen. Daarnaast merkte het management op dat er veel vaker tips werden uitgewisseld over de lastige cliënten. En management besloot om een een eerder geschrapt moment van werkoverleg weer in te voeren. Medewerkers hadden aangegeven daar enorm behoefte aan te hebben. Niet alleen voor de inhoudelijk informatieoverdracht, maar om ook even een moment te hebben om stoom af te blazen en te kunnen sparren.
Samen aan de slag?
Mooie resultaten. Wilt u in uw zorginstelling ook een slag maken. We gaan graag samen met u aan de slag! Neem contact met ons op.
Verantwoordelijkheid nemen & Gaten vullen
Je komt het nogal eens tegen. Je ziet iets fout gaan in de organisatie en daar wil je iets aan doen. Maar je actie ligt niet helemaal in lijn van je rol. Wat ga je doen? Los je het gewoon op? Of stel je het aan de orde?
Het dilemma
Het onderliggende dilemma is focus je je op het proces of juist op de inhoud. Overigens is dit dilemma waarschijnlijk niet voorbehouden aan externen. Maar als adviseur of interim-manager komt het wel preciezer hoe je met dit soort dilemma’s omgaat.
Vaak worden externeren ingehuurd om een proces te verzorgen of om voor hun inhoudelijke kennis. De contracten zijn niet heel scherp afgebakend over wat nu precies de verantwoordelijkheid is. Dat lijkt vaak geen problemen te geven. Na enkele ervaringen waarin dit wel problemen gaf is mijn leerpunt dat het wel heel goed is om hier bewust en zorgvuldig mee om te gaan.
Het dilemma wat ik al meerdere malen tegen ben gekomen. Ik ondersteun een managementteam in betere samenwerking terwijl ze bezig zijn met het ontwikkelen van een visie. Als conceptuele denker vind ik het leuk om inhoudelijk met die visie mee te denken en aan te scherpen (en daar heb ik ook toegevoegde waarde). Maar die toegevoegde waarde keert zich tegen het eindresultaat als de oorzaak van het meedenken is dat vanuit het MT te weinig activiteit is.
De neiging van mij (en veel anderen) is om wel in te stappen in de ontstane gaten om daarmee de inhoud te repareren. Voordeel hiervan is dat de er goede inhoud wordt geproduceerd. Groot nadeel is echter dat bepaalde oorzaken van minder effectief functioneren onder tafel blijft, dan wel dat er in de onderstroom van alles gaande is en niet besproken wordt. Kortom, in gaten stappen kan gevaarlijk zijn.
Systemisch perspectief
De wezenlijke vraag is: welk systeem ben ik aan het dienen? En is dat voor iedereen helder? Help ik mee aan goede inhoud? Of leg ik het proces bloot hoe het MT tot een bepaalde inhoud komt (los van mijn oordeel wat goede inhoud is)?
Wat wel te doen?
Moet je dan helemaal niet instappen? Zo is het denk ik niet. Ik heb meerdere malen meegemaakt dat ik in een meeting een MT-lid bij moest sturen omdat hij /zij totaal andere vertaalslag maakte dan in het MT was afgesproken. Op zo’n moment zijn er redenen genoeg om wel in te stappen op de inhoud omdat de gevolgen enorm zijn wanneer een grote groep met de verkeerde opdracht aan de slag gaat. Grote leerpunt is dat je dit wel direct na de meeting met de desbetreffende persoon moet bespreken. Zodat degene in kwestie ziet dat je iets hebt gerepareerd en hiermee zijn /haar voordeel kan doen voor een volgende keer. Doe je dit niet, dan ontstaan al snel patronen die onwenselijk zijn, omdat ik als externe stukken overneem, waardoor de lacune nooit aan het licht komt. En laten dat vaak de echt lastige problemen zijn van de organisatie die al jaren spelen (en in stand gehouden worden).
Deze dilemma’s en mechanismen worden ook voor managers relevant bij de implementatie van zelfsturing: waarop stap je in? waar ligt de ruimte voor het team om zelf te ontdekken en fouten te maken? hoe zorg je ervoor dat je als manager het team niet klein houdt?
Herkenbaar? Ik wissel graag van gedachten over welke strategieën je kunnen helpen.
Wat is jouw Trump?
De afgelopen tijd zijn er spannende ontwikkelingen in de wereld. En niet iedereen is daar even blij mee. De verkiezing van Trump laat een sterke reactie zien van tegenstanders en teleurgestelden. Een sterke naar buiten gerichte actie om anderen te overtuigen van je eigen gelijk met demonstraties en zelf rellen. Als een gebeurtenis zo sterk in het licht komt te staan, biedt dit tegelijkertijd ook de kans om heel specifiek te reflecteren door juist naar jezelf te kijken.
Het gedachtegoed van Deep Democracy zegt: wat in jou zit, zit in de groep. En wat in de groep zit, zit in jou.
Volgens mij geldt dat ook op mondiaal niveau. Dus voel je irritatie, frustratie, ongemak, dan is het interessant om jezelf de vraag te stellen: welk deel in jezelf is een beetje Trump? Het is gemakkelijk om te ontkennen dat dat er is. Dat voelt koud en nat! Maar als je goed zoekt…..
Zo heb ik afgelopen jaar een verandertraject begeleid waar ik mijn hele ziel en zaligheid in heb gelegd. Tuurlijk liepen er soms dingen anders of minder handig. Maar ik was eigenlijk heel tevreden met mijn inbreng. Tot de allerlaatste fase. In een mooi gesprek bleek dat mijn handelen helemaal niet zo handig was. Ik dacht dat ik het beste deed, maar dat was wel heel erg van vanuit mijn perspectief van het ego van de slimmerik. Ik heb anderen daarmee behoorlijk in de weg gezeten. De eerste neiging is om de anderen dan te verwijten dat ze niets hebben gezegd. Lekker even de verantwoordelijkheid buiten mezelf leggen. Maar als je het de tijd geeft om zo’n gegeven echt binnen te laten komen, dan is het een belangrijke stap in verdere ontwikkeling. Wat Trump ook doet, zo is hij in ieder geval van waarde geweest.
Mijn Trump heb ik dus gevonden: het heerlijk vinden om slimmer te zijn dan anderen en daarmee mijn gelijk te halen. Missionaris-gedrag zoals een vriend mooi typeerde. Wat is jouw Trump? Je hebt nog 4 jaar om dat uit te vinden. Ik hoor het graag…
Deep Democracy – gebruik de wijsheid van de minderheid
Afgelopen periode heb ik me onder gedompeld in het gedachtegoed van Deep Democracy. En dat is me goed bevallen. Hoewel ik ook wel ernstig in de war raakte. Werken vanuit Deep Democracy is voor mij werken vanuit een heel ander paradigma dan ik gewend was.
Deep Democracy in het kort
Deep Democracy is een zienswijze en methode die de onderstroom in groepen zichtbaar en hanteerbaar maakt om te komen tot besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen. Zonder te polderen en zonder conflicten weg te poetsen.
In mijn werk ben ik altijd bezig geweest met de onderstroom en het erkennen van alles wat er is. Deep Democracy is voor mij een mooie verdieping in mijn werk.
Uitgangspunten
Een aantal uitgangspunten wil ik hier graag delen. Volgens Deep Democracy maakt een groep gebruik van alle wijsheid en potentieel als in de groep gezegd kan worden wat gezegd moet worden. Het gaat om het vergroten van het groepsbewuste: dat wat in de groep gezegd is. Allerlei zaken die in het groepsonbewuste leven kunnen er voor zorgen dat dingen niet gezegd worden. Wanneer mensen zich niet gehoord of gezien voelen of het idee hebben dat hun mening genegeerd wordt, gaat het wringen. We spreken hier vaak niet eerlijk en openlijk over, maar hebben allerlei manier om ‘onderhuids’ en in de ‘onderstroom’ tegen te spartelen. We mopperen wel op de gang of na afloop bij de WC, maar tijdens de vergadering houden we onze mond. Er treedt sabotage gedrag op. Hierdoor kan de groep dus minder van zijn potentie gebruiken.
Tot zover logisch.
Roltheorie: een andere kijk op groepen
Maar Deep Democracy heeft een heel ander kijk op groepen. Hierbij staat roltheorie centraal:
- Er is geen verschil tussen de groep en het individu. Als jij in de groep stapt, stapt de groep in jou.
-
De rol is groter dan een individu. En een individu is groter dan een rol.
En daar begon mijn paradigma shift. Het is dus niet belangrijk wie wat zegt, maar dat het gezegd wordt! Die iemand vertolkt dan op dat moment een stem uit de groep. Ik merkte tijdens de training en in mijn procesbegeleiding dat ik wel heer erg focus heb op wie wat zegt en daar een interpretatie / analyse aan geef. De rol van begeleider is samenvatting wat de groep heeft gezegd en niet dingen willen oplossen voor de groep. Ik heb gemerkt hoe moeilijk ik dat vind. Een deel van mijn snelle hersens is eigenlijk niet nodig….
Vanuit deze theorie ga je bij afwijkende meningen actief op zoek naar wie die afwijkende mening herkent. Verspreid het alternatief. Zo voorkom je ook zondebok-gedrag en identificatie met vaste rollen. Dat noemen ze met een mooi woord rolfltuïditeit. En dat werkt weer heel verbindend voor de groep, omdat je niet vast zit aan één perspectief, maar ook kan veranderen.
Toepassen in de praktijk
Deep democracy levert mooie werkvormen en een aantal modellen om te komen tot besluitvorming waarin de wijsheid van de minderheid een plek krijgt. De eerste fase staat in het teken van echt verkennen van het vraagstuk, waarbij je actief op zoek goed naar de afwijkende meningen. Na deze fase komt vaak een meerderheidsvoorkeur naar boven. Dan komt de stap om de wijsheid van de minderheid toe te voegen: Centrale vraag hierbij: wat heb je nodig om met het voorliggende besluit mee te gaan?
Als je hier niet uit komt, is er vaak sprake van verstoring in de communicatie (sabotagegedrag) en moet je met elkaar een ander gesprek voeren: het niet gevoerde gesprek.
Wat doe ik er mee?
Afgelopen half jaar ben ik bezig om op een andere manier interventies te doen in de groepsprocessen. Vanuit het belang dat het belangrijk is dat er gezegd kan worden, wat gezegd moet worden. Mijn taak is samenvatten en niet de problemen oplossen van de groep. In een aantal groepen heb ik inmiddels ervaren hoe verbindend dat werkt.
En juist wanneer het spannend wordt. Vaak bestaat de neiging om dan met 1-2-tjes aan de slag te gaan. Terwijl vanuit Deep Democracy het juist de bedoeling is om het groepsbewuste te vergroten. 1-2-tjes leveren daar geen bijdrage aan. Het zijn vaak spannende groepsgesprekken, maar ze zijn wel het juiste om te doen.
Zelf kennismaken met Deep Democracy?
De geweldige trainingen van Jitkse Kramer en Danielle Braun worden verzorgd vanuit de Academie voor Organisatiecultuur
Zeker de moeite waard!