Bel: 06 - 22 92 71 65 - Mail:


Hoe geef je vorm aan Talent Development?

Hoe geef je vorm aan Talent Development?

20 november 2018


Onlangs organiseerde ik als partner bij Spring Today het Spring Event rondom Talent Development. Een boeiende dag waarbij 6 organisaties aan de slag gingen met hun eigen vraagstuk rond dit thema. En dat leverde boeiende inzichten op. Zowel voor de deelnemende organisaties als voor ons. Een aantal inzichten en bijbehorende vragen wil ik graag met jullie delen.

Wie is een talent?

Een eerste inzicht gaat over de scope. Wie noem je een talent? Op wie richten we ons? En wie is dan ons? Nu is het vaak HR die waakt over ontwikkeling van talent. En daarvan hebben we prachtige voorbeelden gezien. Trajecten voor high potentials, aangedragen door (hoger) management, met goede ondersteuning om hun leiderschapskwaliteiten verder te ontwikkelen. Maar dat zijn vaak kleine aantallen. Is het dan zo dat voor grote organisaties geldt dat er verder geen talent is? 

De ontwikkeling die we zien is dat juist HR de scope aan het verbreden is. Het gaat niet alleen om de high potentials, maar het gaat om het ontwikkelen van alle medewerkers. Een onderliggende overtuiging zou kunnen zijn dat het doodzonde is om aanwezige talenten niet te gebruiken. We moeten als organisatie immers wendbaar en slagvaardiger worden. Dat is zeker niet eenvoudig en dus hebben we alle talent daarvoor nodig. Ik geloof dat deze overtuiging ook een bouwsteen is in mijn denken. En zoals onze organisatiefilosoof Ben Kuiken zei: het is goed om eens te kauwen op deze overtuiging tijdens een boswandeling of avond voor de kachel.

Wat voeg je als medewerker toe?

Een van de organisaties formuleerde die ambitie als volgt: We laten iedere medewerker ontdekken wat zijn of haar caramel-zeezout is. Naar de metafoor van Tony Chocolony. Die chocolade is echt lekker en heel populair geworden door de toevoegingen van extra ingrediënten. Dat is een mooie ambitie, want ook voor technische specialisten en niet-leidinggevenden is het interessant om te weten wat je specifieke toegevoegde waarde is.

Een andere organisatie heeft dat op een andere manier heel serieus genomen. In de pop gesprekken zijn er sinds kort de ABC vragen opgenomen. De A-vraag gaat over waar je nog meer toegevoegde waarde hebt in je eigen functie. De B-vraag gaat over waar je nog meer toegevoegde waarde zou kunnen toevoegen in de organisatie. En de C-vraag gaat over waar je toegevoegde waarde is buiten het bedrijf. Ja, die C-vraag is een spannende vraag! En in de eerste ronde werd die vraag ook nauwelijks ingevuld. De angst om dan als eerste op het lijstje te staan in het geval personeel weg moet vloeien is heel groot. 

Kun je als HR sturen op intrinsieke motivatie?

Het ideaal beeld van HR is dat medewerkers uit intrinsieke motivatie aan de slag gaan met hun eigen ontwikkeling. En dat leidinggevende uit zichzelf de persoonlijke ontwikkeling van hun medewerkers faciliteren. Toch is dit vaak niet de praktijk.  Sommige leidinggevenden zijn primair bezig met het operationele van hun afdeling. Andere leidinggevenden faciliteren actief en geven medewerkers kansen om door te stromen, maar lopen vast in allerlei regels en procedures die ten behoeve van transparantie en zorgvuldigheid zijn opgesteld.

Er zit een paradox in het sturen van HR op ontwikkeling van alle medewerkers (of een specifieke doelgroep b.v. leidinggevenden) om diezelfde medewerkers vanuit intrinsieke motivatie zichzelf te laten ontwikkelen. Ik zie al voor me dat je verplichte bijeenkomsten krijgt, waar je dan zelf gaat ontdekken hoe gaaf het is om aan je eigen ontwikkeling te werken. Je activeert iets met het tegenover gestelde mechanisme. Dat kan bijna niet goed gaan. Toch is dat voor veel HR-afdelingen nog lastig te zien. HR moet immers (meer) impact maken en wordt afgerekend op in hoeverre zij medewerkers ontwikkelen. Dan ga je als vanzelf directief sturen.  

Hoe doe je dat dan wel?

De eerste stap is om als HR afdeling de dialoog te voeren met de business: waar ga je impact op maken?

De gekozen ambitie bepaalt voor een deel ook de te volgen strategie en stijl van sturen. Naast directief sturen zijn er andere stijlen mogelijk. We geloven sterk in de aanpak om met de doelgroep en stakeholders de strategie en aanbod te bepalen. Dat zie je in onze propositie Leren en Veranderen geeft Impact ook terug. Een goed voorbeeld bij een andere grote organisatie is het bewust creëren van schaarste in een vrijblijvend aanbod voor persoonlijke ontwikkeling. Door wouden medewerkers juist bij zijn en te voorkomen dat ze achter het net visten.  

Meer weten. Neem contact met ons op.

Deze blog heb ik geschreven en gepubliceerd voor Spring Today.

Behoefte aan verandering? Neem contact op!

Wij zijn trots om te mogen werken voor de volgende klanten:

Achmea
RIVM
Rabobank
ProRail